Khi một công ty tăng trưởng nhanh, số lượng tuyển dụng thường là tín hiệu dễ nhìn thấy nhất. Nhưng nếu vai trò chồng lấn, người mới không có quản lý trực tiếp rõ ràng hoặc quyết định bị giữ ở một điểm nghẽn, tăng người chưa chắc làm tăng năng lực.
Nhìn vào công việc trước khi nhìn vào sơ đồ
Tôi bắt đầu bằng những đầu ra mà tổ chức phải tạo được: ai tiếp nhận khách, ai kiểm tra dữ liệu, ai phê duyệt, ai xử lý khi có rủi ro. Từ luồng công việc đó mới xác định vai trò, số lượng người và năng lực cần tuyển. Sơ đồ tổ chức có ý nghĩa khi nó giải thích được cách công việc di chuyển.
Tuyển dụng đi cùng khả năng tiếp nhận
Một vị trí được tuyển thành công khi người mới có mục tiêu 30–60–90 ngày, tài liệu để học, người hướng dẫn và quyền ra quyết định tương ứng. Vì vậy, tuyển dụng, onboarding, đào tạo và đánh giá thử việc cần được thiết kế cùng một nhịp. Chỉ chốt số lượng tuyển mà bỏ qua sức tiếp nhận của đội ngũ sẽ tạo thêm áp lực cho người quản lý.
Xây người quản lý để có thể bàn giao
Trong một giai đoạn mở rộng, HR có thể phải trực tiếp dựng quy trình hoặc hỗ trợ xử lý việc khó. Mục tiêu cuối cùng là chuyển giao cho Leader: tiêu chí tuyển, cách phản hồi hiệu suất, nguyên tắc phân công và cơ chế báo rủi ro. Khi Leader tự vận hành được, tổ chức bớt lệ thuộc vào một cá nhân.
Đo đúng điều cần cải thiện
Tỷ lệ tuyển đủ là cần thiết, nhưng nên đi cùng thời gian nhân sự đạt năng suất, tỷ lệ nghỉ sớm, chất lượng bàn giao và mức độ rõ ràng của trách nhiệm. Những chỉ số đó giúp HR trò chuyện với Ban Điều hành bằng dữ liệu về năng lực tổ chức, thay vì chỉ bằng khối lượng thủ tục.
Khi HR kết nối được nhu cầu kinh doanh, thiết kế vai trò, xây quản lý và đo hiệu quả, bộ phận nhân sự trở thành một phần của năng lực thực thi của công ty.